بازار؛ گروه استان ها: پرونده هپکو در پاییز ۱۴۰۵ به نقطه‌ای رسیده است که دیگر نمی‌توان آن را فقط یک «مشکل مدیریتی» نامید. از ۲۳ اردیبهشت تا ۲۶ شهریور امسال، یعنی حدود چهار ماه، شرکت زیر نظر مجموعه تأمین اجتماعی و به‌صورت «سرپرستی» اداره شد و در تمام این مدت، مدیرعامل رسمی تعیین نشد. نتیجه این خلأ تصمیم‌گیری، آن‌گونه که کارگران و فعالان صنفی روایت می‌کنند، توقف برنامه‌های تولیدی و کاهش تولید به حداقل ۳۰ درصد ظرفیت بوده است.
آنچه این بلاتکلیفی را پرهزینه‌تر می‌کند، توقف کامل ثبت سفارش است. در سال جاری تاکنون هیچ سفارش جدیدی برای تولید در هپکو ثبت نشده و شرکت عملاً از چرخه سفارش‌گیری خارج شده است. برای پرداخت حداقل حقوق و مطالبات کارگران، سالانه تولید بین ۴۰۰ تا ۵۰۰ دستگاه ماشین‌آلات سنگین ضروری است؛ عددی که در شرایط فعلی نه‌تنها محقق نمی‌شود، بلکه تولید در مسیر نزولی قرار گرفته است.
ترکیب «نبود مدیرعامل» با «نبود سفارش» و «نبود نقدینگی»، معادله‌ای ساخته است که هپکو را به یک بنگاه وام‌محور تبدیل کرده است. شرکت حدود ۵ همت بدهی انباشته دارد و ماهانه ۳.۵ همت وام بانکی دریافت می‌کند تا فقط حقوق کارگران پرداخت شود. این یعنی گردش مالی شرکت نه بر محور تولید و فروش، بلکه بر محور بدهی بیشتر و تعهد بیشتر می‌چرخد.
هپکو در سال ۱۴۰۵ تاکنون هیچ سفارش جدیدی ثبت نکرده و تولید به ۳۰ درصد ظرفیت کاهش یافته است؛ این یعنی شرکت نه بر اساس فروش، بلکه بر اساس وام زنده است.
دو دهه آزمون و خطا در خصوصی‌سازی
ریشه‌یابی بحران فعلی بدون بازگشت به پرونده خصوصی‌سازی هپکو ناقص است. این شرکت در سال ۱۳۸۵ در قالب سیاست‌های اصل ۴۴ واگذار شد، اما واگذاری به فردی «فاقد اهلیت» انجامید و پس از مدتی، انبارهای پر شرکت خالی شد و مطالبات کارگران عقب افتاد. در سال ۱۳۹۵، ۶۰.۷۲ درصد سهام شرکت به شرکت هیدرواطلس واگذار شد، اما این خریدار نیز از مالکیت انصراف داد و هپکو بار دیگر به دولت بازگشت.
نتیجه این دو دهه آزمون و خطا، این بوده است که هپکو از ظرفیت تولید حدود ۳ هزار دستگاه در سال، به تولید ۴۸ دستگاه در سال ۱۳۹۷ و سپس توقف کامل تولید از سال ۱۳۹۸ به بعد سقوط کند. مسئله فقط مالی نیست؛ ساختار مالکیت و مدیریت به‌گونه‌ای مکرر تغییر کرده که هیچ برنامه بلندمدت تولیدی فرصت اجرا پیدا نکرده است. در سال ۱۳۹۹ نیز هپکو بابت رد دیون دولت به سازمان تأمین اجتماعی واگذار شد؛ اقدامی که برخی نمایندگان مجلس آن را «بی‌سنخیت کامل» میان یک بنگاه صنعتی و یک نهاد بیمه‌ای توصیف کردند.
ماهانه ۳.۵ همت وام بانکی فقط برای پرداخت حقوق ۸۳۰ کارگر کارخانه اراک هزینه می‌شود و بدهی انباشته شرکت به حدود ۵ همت رسیده است.
۷۰ درصد وارداتی؛ گلوگاهی که تحریم آن را عمیق‌تر کرد
بحران مدیریتی هپکو در خلأ رخ نمی‌دهد؛ این شرکت با یک آسیب‌پذیری ساختاری قدیمی دست‌وپنجه نرم می‌کند: وابستگی ۷۰ درصدی قطعات به واردات. تنها ۳۰ درصد قطعات در داخل تولید می‌شود و همین مسئله، هپکو را در برابر نوسانات ارزی، تحریم و اختلال زنجیره تأمین به شدت شکننده کرده است.
نشانه عملی این وابستگی را می‌توان در گمرک دید: قطعات مربوط به ۱۰۸ دستگاه ماشین‌آلات در گمرک متوقف مانده و با مشکل ترخیص مواجه است. این یعنی حتی اگر مدیریت شرکت تصمیم به افزایش تولید بگیرد، بخش قابل‌توجهی از قطعات مورد نیاز در دسترس نیست. تحریم‌های بین‌المللی نیز مزید بر علت شده و مسیر تأمین موتور، گیربکس، اکسل و تجهیزات هیدرولیک را دشوارتر کرده است.
با این حال، تازه‌ترین تحولات نشانه‌هایی از حرکت به سمت کاهش این وابستگی دارد. در ۳ آبان ۱۴۰۵، گروه صنعتی هپکو و شرکت دیزل سنگین ایران (دسا) توافقنامه‌ای برای تولید داخلی موتور ماشین‌آلات راهسازی و معدنی امضا کردند. مدیرعامل هپکو در این باره اعلام کرد که در این فرآیند، تحریم‌ها و محدودیت‌های بین‌المللی «اثر کمی» خواهند داشت. این توافق اگرچه در مراحل ابتدایی است، اما جهت‌گیری راهبردی مهمی را نشان می‌دهد: عبور از واردات‌محوری به سمت ساخت داخل در حلقه‌های حیاتی زنجیره ارزش.
دو بار واگذاری به بخش خصوصی در سال‌های ۱۳۸۵ و ۱۳۹۵ نه‌تنها بحران را حل نکرد، بلکه هپکو را از ظرفیت تولید ۳ هزار دستگاه در سال به توقف کامل تولید در سال ۱۳۹۸ رساند.
تقاضا در اوج، عرضه در قعر؛ تناقضی که باید حل شود
یکی از تلخ‌ترین وجوه بحران هپکو این است که این بنگاه درست در زمانی از بازار خارج شده که تقاضا برای محصولاتش در اوج قرار دارد. ناوگان ماشین‌آلات معدنی کشور با فرسودگی بالای ۷۰ درصد مواجه است و بر اساس گزارش‌های رسمی، از مجموع ۳۸ تا ۴۰ هزار دستگاه ماشین‌آلات معدنی، حدود ۲۰ تا ۲۵ هزار دستگاه مستهلک شده‌اند. بیش از ۵۰ درصد ماشین‌آلات معدنی کشور عمری بالای ۲۰ سال دارند و همین مسئله هزینه استخراج و بهره‌وری معادن را به‌شدت افزایش داده است.
این شکاف میان تقاضای انباشته و عرضه فلج‌شده، فرصتی است که هپکو می‌تواند در مرکز آن قرار بگیرد، مشروط به آنکه مدیریت و تأمین مالی پایدار داشته باشد. بازار سرمایه نیز این تناقض را می‌بیند: ارزش بازار هپکو حدود ۵ همت برآورد می‌شود، در حالی که ارزش ذاتی دارایی‌ها و ظرفیت‌های آن تا ۵۰ همت تخمین زده می‌شود؛ یعنی بازار با ضریبی نزدیک به ۹۰ درصد، دارایی‌های هپکو را تنزیل می‌دهد. دلیل این تخفیف سنگین نه فناوری است و نه نبود تقاضا، بلکه «انجماد تصمیم‌گیری و سقوط ساختار حکمرانی شرکتی» است.
یکی از تلخ‌ترین وجوه بحران هپکو این است که این بنگاه درست در زمانی از بازار خارج شده که تقاضا برای محصولاتش در اوج قرار دارد. ناوگان ماشین‌آلات معدنی کشور با فرسودگی بالای ۷۰ درصد مواجه است و بر اساس گزارش‌های رسمی، از مجموع ۳۸ تا ۴۰ هزار دستگاه ماشین‌آلات معدنی، حدود ۲۰ تا ۲۵ هزار دستگاه مستهلک شده‌اند.
ایمیدرو در میدان؛ راه‌حل یا مسکن؟
در ۲۶ شهریور ۱۴۰۵، پس از دو بار واگذاری ناموفق و یک دوره مدیریت سرپرستی، مدیریت هپکو به سازمان توسعه و نوسازی معادن و صنایع معدنی ایران (ایمیدرو) منتقل شد. ایمیدرو بلافاصله مسیر جدیدی را در پیش گرفت: اتصال هپکو به زنجیره تقاضای معادن و صنایع معدنی. خداداد غریب‌پور، رئیس هیئت‌عامل ایمیدرو، از انعقاد قرارداد ۴۰ میلیون یورویی شرکت‌های معدنی با هپکو خبر داد و اعلام کرد که ثبت سفارش ماشین‌آلات خارجی که هپکو ظرفیت ساخت آن‌ها را دارد، متوقف خواهد شد.
در ۵ آبان ۱۴۰۵ نیز خبر رسید که هپکو در آستانه امضای قرارداد تولید ماشین‌آلات معدنی با شرکت‌های داخلی است. خانه معدن اعلام کرد که توافقات فنی و حتی خدمات پس از فروش انجام شده و سفارش‌دهی در بخش بیل مکانیکی، لودر و دامپتراک آغاز خواهد شد. همچنین در تازه‌ترین تحول، مهدی خطیبی در ۳۰ شهریور ۱۴۰۵ به‌عنوان مدیرعامل گروه صنعتی هپکو منصوب شد؛ انتصابی که اگرچه پایان دوره سرپرستی است، اما تداوم آن و توان اجرایی‌اش هنوز آزمون نشده است.
این تحولات نشان می‌دهد که مسیر «اتصال تولید به تقاضای واقعی» جدی‌تر از گذشته دنبال می‌شود. اما تجربه دو دهه گذشته هشدار می‌دهد که قرارداد و تفاهم‌نامه، تا زمانی که به جریان نقدی پایدار و تولید مستمر تبدیل نشود، نمی‌تواند بحران ساختاری را حل کند.
اکنون ایمیدرو با اتصال هپکو به شرکت‌های معدنی و توقف ثبت سفارش ماشین‌آلات قابل ساخت در داخل، مسیر تازه‌ای را آغاز کرده است. هم‌زمان، توافق با دیزل سنگین ایران برای تولید موتور داخلی، نشانه حرکت به سمت شکستن وابستگی ۷۰ درصدی قطعات به واردات است؛ مسیری که اگر تداوم یابد، می‌تواند هپکو را از یک پرونده بحرانی به الگویی برای بازسازی صنعتی در شرایط تحریم تبدیل کند.
هپکو و راهبرد مقاومت اقتصادی؛ درسی فراتر از یک کارخانه
پرونده هپکو فقط یک بحران شرکتی نیست؛ آزمونی برای الگوی حکمرانی صنعتی ایران در شرایط تحریم است. بنگاهی که ۷۰ درصد قطعاتش وارداتی است، در شرایط فشار حداکثری نمی‌تواند صرفاً با تغییر مدیرعامل یا تزریق وام به ثبات برسد. آنچه این پرونده نشان می‌دهد، ضرورت حرکت به سمت داخلی‌سازی حلقه‌های حیاتی زنجیره ارزش است؛ همان مسیری که با توافق هپکو و دسا برای تولید موتور داخلی آغاز شده و می‌تواند الگویی برای سایر صنایع ماشین‌سازی سنگین کشور باشد.
از منظر راهبرد مقاومت اقتصادی، هپکو ظرفیتی است که نمی‌توان آن را رها کرد. ناوگان فرسوده معادن و راهسازی کشور به ماشین‌آلات جدید نیاز دارد و واردات این ماشین‌آلات، هم ارزبر است و هم در شرایط تحریم، ریسک تأمین دارد. اگر هپکو بتواند با مدیریت پایدار، تأمین مالی ساختاری و داخلی‌سازی تدریجی قطعات، به مدار تولید بازگردد، نه‌تنها اشتغال ۸۳۰ کارگر اراک حفظ می‌شود، بلکه بخشی از زنجیره تأمین ماشین‌آلات معدنی کشور از وابستگی به خارج رها می‌شود. تجربه دو دهه گذشته نشان داده است که راه‌حل، نه در واگذاری‌های شتاب‌زده و نه در مدیریت‌های موقت، بلکه در یک مدل حکمرانی صنعتی مبتنی بر «مالکیت پایدار، مدیریت تخصصی و اتصال به تقاضای داخلی» نهفته است. هپکو اگر درست هدایت شود، می‌تواند از یک پرونده بحرانی به یک نمونه موفق از بازسازی صنعتی در شرایط تحریم تبدیل شود؛ اما این مسیر، بیش از هر چیز به تصمیم‌گیری منسجم و پایان دادن به چرخه بی‌پایان بلاتکلیفی نیاز دارد.
نظر شما