ضعف شدید مدیریت و عدم حمایت بخش خصوصی چالش چابکی سازمانها در ایران است

بازار؛ گروه اقتصاد دیجیتال: «وقتی از چابکی سازمان صحبت می کنیم یعنی تحول سازمانی و این تحول معمولا به این سه بعد اشاره دارد: «ساختار و حاکمیت»، فرآیندها و «کارکنان و فرهنگ»ی که بایستی عامل این تغییرات باشند. با این حال از جمله چالشهای این حوزه در ایران نداشتن چشم انداز و نقشه راه در میان سازمانها، ضعف شدید مدیریتی و عدم حمایت واقعی از بخش خصوصی را می توان نام برد.» این بخشی از گفتگوی خبرگزاری بازار با مظفر ایراف، فعال حوزه فناوری اطلاعات درباره موضوع چابکی سازمانها است. که در ادامه متن کامل این گفتگو از نظر می گذرد.

«مظفر ایراف»، فعال حوزه فناوری اطلاعات، توسعه کسب و کار و مدیریت محصول، مدیر سابق باشگاه مشتریان فروشگاههای زنجیره ای افق کورش، مدیر سابق توسعه و همینطور مدیر سابق منابع انسانی فروشگاههای زنجیره ای رفاه بوده است.

*ابتدا بفرمایید، سازمان چابک چه سازمانی است؟
برای پاسخ به این سوال و درک بهتر آن بایستی ابتدا مفهوم عصر و زمان را درک کنیم. ما در ربع اول قرن بیست و یک قرار داریم. جهان امروز در شرایط منحصر بفردی قرار داد. از یک سو پیشرفتهای علمی و فناوری و روند جهانی شدن کسب و کارها موجد فرصتهای جدید است و از سوی دیگر بحرانهای محیطزیستی، بلایای طبیعی، اپیدمی‌ها،مناقشات سیاسی و بحران‌های اقتصادجهانی برای صاحبان کسب وکار به کابوسی کشنده تبدیل شده است. در واقع باید بگویم در عصر تغییرات پرشتاب با رشد نمایی و نابسامانیهای غیرقابل پیش بینی، عصر آشوب و عدم قطعیت، بسر میبریم. عصری که طول عمر فناوریها به شدت پایین آمده، پدیده گسست فناوری(Technological discontinuities).

متوسط عمر سازمانها نیز به کوتاه ترین عدد تاریخی خود رسیده است. هر روزه شاهد از بین رفتن سازمانهای بزرگ و تولد و رشد ناگهانی سازمانهای جدید هستیم. پیش بینی آینده سازمانها دیگر راحت نیست. حیات سازمانها مستقیما به چابکی آنها بستگی دارد و این با آموخته های مدیریتی که صرفا در فکر ایجاد ثبات بوده در تعارض مفهومی است. ولی باید بدانیم چابکی با ثبات ناسازگار نیست،بلکه برعکس، چابکی نیازمند ثبات است.

در گام دوم بایستی تعریف درستی از چابکی داشته باشیم. بسیاری چابکی را معادل سرعت میدانند. سرعت به معنای حرکت در یک جهت با تندترین شکل ممکن است و نمودی از کارآیی(Efficiency) صرف است حال آنکه چابکی(Agility) به معنای توانایی شتاب گرفتن، شتاب کم کردن، ایستادن و به سرعت تغییر جهت دادن است و اینجا اثربخشی(Effectiveness) در اولویت بالاتر است.

حال میتوان به سوال شما پاسخ داد. کسب وکار امروزی نه تنها باید دارای توانایی در دستیابی به اهداف و مقاصد خود باشد، بلکه باید انعطاف پذیر(توان انطباق با شرایط متغیر بازار و محیط)، پاسخگو(حساس به شناخت تغییرات، درک فرصتها و تهدیدها، توانایی پاسخگویی به تقاضاهای متغیر مشتری) و چابک(استفاده از این تواناییها در سریعترین زمان ممکن) باشد. آخرین یافتههای بشر در این حوزه حاکی از آن است که چابکی مستلزم داشتن پویایی(توانایی حرکت سریع، سرعت و پاسخگویی)و ثبات(پایداری، پلتفرمی برای چیزهای بدون تغییر، ستون فقراتی پایدار به مثابه سکوی پرشی برای سازمان، نقطه لنگری بی تغییر در دنیایی دائماً در حال تغییر)همه جانبه است. همه جانبه یعنی همه واحدها، کارکنان، فرآیندها و فرهنگ سازمان.

* چرا چابکی برای سازمانها اهمیت دارد؟
در روند چابکی سازمان دو دسته عوامل دخیل هستند: عوامل داخلی سازمان و عوامل خارجی(صنعت، فناوری و بازار). هر سازمانی که به سمت چابکی حرکت نکند سرنوشت خود را کاملا به دست عوامل خارجی سپرده است و این در اکثر مواقع منجر به مرگ سازمان خواهد شد. حتما نام کتاب معروف «تغییر کن یا بمیر Change or Die by Alan Deutschman » را شنیده اید.

شکست نوکیا غول صنعت موبایل غفلت از همین مسئله بوده است. علل اصلی این شکست عبارت بودند از: نوکیا به ضرورت تحول دیجیتال برای بهبود تجارت توجهی نداشت و با تغییرات سازگار نبود! ، اطمینان بیش از حد به قدرت تجاری برند و عدم تبلیغات و تمرکز بر ساخت یک تصویر جدید، وجود رقابت بالا در صنعت تولید گوشی و عدم درک نیاز مصرف‌کنندگان توسط نوکیا، نداشتن برنامه استراتژیک مبتنی بر واقعیتهای بازار و صنعت و عدم وجود یک چشم‌انداز، عدم نوآوری: عدم تخصیص منابع مالی مناسب به بخش نوآوری یا تحقیق و وجود رقابت داخلی در کمپانی:عدم هماهنگی بین بخش‌ها یا مدیران شرکت.

* با توجه به توضیحات که فرمودید، چگونه می توان سازمانی چابک را ایجاد کرد؟
وقتی از چابکی سازمان صحبت می کنیم یعنی تحول سازمانی و این تحول معمولا به این سه بعد اشاره دارد: «ساختار و حاکمیت»، فرآیندها و «کارکنان و فرهنگ»ی که بایستی عامل این تغییرات باشند.

ساختار و حاکمیت در واقع مدل توزیع قدرت و تصمیم گیری است. ما برای تصمیم گیری خوب به سرعت و ثبات نیاز داریم.پس ناچاریم تفویض اختیار کنیم و به سراغ ساختارهای غیرمتمرکز برویم تا کارکنان بتوانند تصمیماتی را که سمت مشتریان است، اتخاذ کنند. این ساختار بایدشفاف و عنصری پایدار از مدل عملیاتی سازمان باشد.

سازمانی که در سطح سازمان چابک است، از تمام فرآیندها و روشهای استاندارد مدیریت کسب‌وکار که دانشگاهها آموزش می‌دهند، رها می‌شود.اما برای شرکت‌های بزرگ و موفق چابک شدن همواره دشوار بوده و هست. آنها میراثی دارند، رشد کرده‌اند و با استفاده از سلسله مراتب مدیریتی(روش کلاسیک مدیریت از بالا به پایین با مشاغل، نمودار سازمانی، ساختارها و فرآیندها) موفق بوده‌اند. حالا وقتی سعی می‌کنند روشهای جدید را به کار ببرند، فضای بیشتری به کارکنان بدهند و از آنها بخواهند انعطاف‌پذیرتر باشند، چه اتفاقی می‌افتد؟ خب، وقتی شما یک رهبر هستید و برای سی سال در سلسله مراتب مدیریتی بوده اید،در دنیایی از ترس و عدم قطعیت چه می کنید؟همواره به گذشته برمی گردید و تصور می کنید برای مقابله با تحولات و کنترل امور قوانین، محدودیتها، فرآیندها و ساختارهای جدید وضع کنید.

اما یک رهبری واقعی چه میکند؟ همه چیز را از بین میبرد و ساختار و فرآیندها را کاهش میدهد. واقعا سخت است. از بین بردن سیستمی که ساخته است. افزودن همواره ساده تر و راحتتر است، زیرا به ما حس کنترل، امنیت و اعتماد به نفس کاذب می دهد. از طرفی،معمولا افرادی را در سازمان داریم که بسیار کند، سفت و سخت و دیوان سالار هستند زیرا نمی توانند به اندازه کافی سریع حرکت کنند و با تغییرات محیط خارجی خود هماهنگ باشند.

باز مهندسی فرآیندها نیز از کارهای بسیار مهم است: چگونه کار می کنیم؟ چه فعالیتهایی و با چه ترتیبی ارزش افزوده خلق می کنند؟ چه تصمیماتی در طول این زنجیره از فعالیتها ساخته و گرفته میشود؟ توسط چه کسانی؟ چگونه اندازه گیری می شوند؟

فرهنگ مهمترین عامل تغییر است. تغییر فرهنگ به زمان زیادی نیاز دارد. ساختن یک فرهنگ سالم زمان زیادی می برد و نیاز به تفکر زیادی دارد. بنابراین فرهنگ سازمان و برخی از شایستگی‌ها و قابلیت‌های کلیدی که منابع تمایز و مزیت رقابتی هستند، چیزهایی هستند که معمولاً به سرعت تغییر نمی‌کنند و وقتی شرکت‌هایی را می‌بینید که بسیار چابک هستند، حرفهای بسیاری در مورد کارکنان و فرهنگی که ایجاد کرده‌اند دارند.

* بفرمایید چابک شدن موجب چه تغییراتی میشود؟
چابکی سازمان رویکردی جدیدو غیرمعمول در مدیریت است و تنها شرکتهای معدودی هستند که از این رویکرد بهره می برند و ادبیات کمتری در مورد آنها وجود دارد. برای درک این رویکرد چشمها را باید شست و جور دیگر باید دید. بازانگاری در معماری سازمان لازم است. وظایف و تمرکز واحدها باید تغییر کند: که شامل این موارد می شود:

· منابع انسانی سازمان باید به بخش «کارکنان و فرهنگ» تغییر نماید. تغییر نام نشانگر آینده این عملکرد است. کارکنان دیگر منابع قابل بهینه سازی نیستند، بلکه آنها توانمندساز کسب وکارند و باید بر برنامه ریزی راهبردی کارکنان و برنامه های استعدادیابی تمرکز نمود. کارکنان و فرهنگ باید در بحث‌های راهبردی، طرح‌های کسب‌وکار، انتصابات و الگوهای جدید تغییر در رفتار مشارکت فعال داشته باشند.

· مالی: ظهور صنعت ۴.۰ و تحول دیجیتال، زمینه های مالی را متزلزل کرده و خودکارسازی وسیع این فرآیندها را تسهیل نموده است. واحد مالی حالا به عنوان یک شریک تجار یباید بر شناسایی سریعتر ریسک‌های مالی، چاره اندیشی به آنها و ارتقاء سودآوری سازمان در فضای عدم قطعیت اهتمام ورزد.

· فروش و کانال‌ها: روند جهانی فروش در حال تغییر از سیستم فشاری(Push) به کششی(Pull) است و در نتیجه تغییر شخصیت فروشنده از یک نماینده فروش معمولی به یک شنونده عمیق با ذهنی تحلیلی برای پیشنهاد راه حل مناسب است و این در تضاد با ذهنیت قبلی ما از یک فروشنده سرسخت است که فضای صحبت و فکر را به مشتری نمیداد.

· بازاریابی و دیجیتال: این تغییر نام و افزودن دیجیتال به عملکرد بازاریابی بزرگترین تغییر در ساختار است. برخی از سازمانهایی که سراغ تحول دیجیتال رفته اند، حتی یک مدیر ارشد دیجیتال(CDO)و عضو هیئت مدیره دارند. هدف اصلی بازاریابی، که ایجاد استراتژی ارتباطی برند است، نمیتواند با کانالهای تجاری سنتی دوام بیاورد. بحث‌های معرفی برند یا محصول مدت‌هاست از بیلبورد یا تلویزیون پربیننده فاصله گرفته و با تأثیرگذاری بر مخاطبین رسانه‌های اجتماعی عجین شده است.

· عملیات: در انقلاب صنعتی ۴.۰ تغییرات غیرقابل انکاری در تمامی زیر بخشهای عملیات رقم خورده است. این انقلاب با هدف حداقل کردن هزینه ها، موتور بهینه‌سازی تمامی فرآیندهای عملیاتی به حساب می آید. از دیگر فناوری‌های مهم و تحول آفرین در عملیات، اینترنت اشیاء است، ایجاد شبکه‌ای از دستگاه‌های متصل برای ساده‌سازی یک فرآیند. این موضوع بر موقعیت عملیات تولید و زنجیره تامین در آینده نزدیک نیز تاثیر خواهد گذاشت.اتوماسیون ناشی از فناوری‌ها موجب آزادسازی نیروهای عملیاتی خواهد شد و این حجم نیروی کار بایستی به سمت خدمات،ذیل چتر عملیات سوق داده شوند. لذا واحدهای عملیاتی در سرتاسر جهان از مراکز صرف هزینه به مراکز خدماتی تغییر خواهند کرد و نیروهای عملیاتی بر شاخصهای رضایت مشتری یا حتی اهداف فروش متمرکز خواهند شد.

*در ایران این مبحث تا چه میزان میان مدیران جا افتاده است؟
متاسفانه در ایران در حوزه چابکی با چالشهای فراوانی روبرو هستیم. تا وقتی که اقتصاد ما دولتی، بسته، تحت تحریم و متصل به منابع طبیعی است شاهد تحول خاصی نخواهیم بود. دولت به راحتی میتواند با تنظیم مقررات تجاری، فضای امنی برای تولیدکننده بی کیفیت داخلی ایجاد نماید، شرایطی مشابه آنچه در صنعت خودرو شاهد هستیم. امروزه ایران خودرو و سایپا ضرورتی برای داشتن واحد بازاریابی نمی بینند چه برسد بخواهند برای چابکی آن فکری کنند. عملکرد مدیر بازاریابی ایران خودرو در این بازار چیست؟

اقتصاد ما به شدت بیمار است. متاسفانه به دلیل ضعف سیاستهای مالی، مالیاتی و پولی و سنتی بودن شبکه بازرگانی و تامین کشور بیشترین سود عاید واسطه ها میشود و بخش تولید که به شدت فرسوده و قدیمی است امکان بازسازی خود و بهره مندی از پیشرفتهای وسیع انقلاب صنعتی را ندارد.

البته وقتی به غفلت سیاستگذاران حوزه آموزش و اشتغال جمعیت از تبعات انقلاب صنعتی توجه میکنیم، این عقب ماندگی را باید به فال نیک گرفت. کافی است نگاهی به تحولات عظیم حوزه های تولید(اتوماسیون صنعتی)، بانکداری، بیمه، خرده فروشی و آموزش بیندازیم و ببینیم اگر ما امروز به فرض محال پتانسیل نوسازی داشتیم با خیل عظیم بیکاران و آسیبهای شدید اجتماعی روبرو میشدیم.

ما امروز با انرژی تقریبا رایگان(نسبت به قیمتهای جهانی)، نیروی کار ارزانتر و یارانه های متعدد(تخصیص ارز جهانگیری)، کالا را گرانتر و بی کیفیت تر از رقبای خارجی تولید میکنیم یعنی در به کارگیری مدیریت کلاسیک هم ناکام بوده ایم. متاسفانه عده ای تصور میکنند این عقب ماندگی نعمت است. خارجیها تجربه کردند و هزینه زیادی بابت کسب تجربه برای رسیدن به نقطه امروز صرف کردند و ما میتوانیم ارزان از این تجربه استفاده کنیم. متاسفانه باید گفت بهره مندی از آخرین فناوریها مهارتی است نرم و مستلزم بلوغ مدیریتی و انسانی است که فاقد آن هستیم و شرایط، فرهنگ، تحریمها و قوانین کشور هم اجازه ورود شرکتها و متخصصان خارجی به کشور را فراهم نمیکند تا همزمان با ورود فناوری داش و مهارتهای لازم برای بهره مندی از آنها را نیز میسر نماید. به قول یکی از وزیران سابق دولت ما بیشتر نیازمند واردات مدیریت به کشور هستیم تا سخت افزار.

خشکسالی منابع انسانی به خصوص در حوزه فناوریهای نوین نیز از عمده چالشهای پیش رو است و متاسفانه هر روز بجای درمان مسائل با طرح موضوعاتی چون صیانت بر مسائل نسل جوان افزوده شده و نرخ مهاجرت پرشتاب تر میشود.

خلاصه اینکه سیاستگذاران کلان کشور نمی توانند با همان رویکردی که این چالشها را ایجاد نموده اند به حل آنها بپردازند و متاسفانه به دولت، به دلیل نداشتن عمق استراتژیک در حوزه تحولات فناوری، دیجیتال و سازمانی، در اولویت نبودن اقتصاد به خصوص اقتصاد دیجیتال، رویکرد صرفا آتشنشانی و همچنین افتادن در تله روزمرگی(همانند بخش خصوصی)، امید چندانی نمی رود و حرکات بخش خصوصی هم قابل تحسین ولی ناکافی است.

* به نظر شما چالشهای این حوزه در ایران چه مواردی هستند؟
می توانم به این موارد اشاره کنم: نداشتن چشم انداز و نقشه راه در میان سازمانها، ضعف شدید مدیریتی، تفکر محلی و در بهترین حالت ملی بجای منطقهای و جهانی، خشکسالی منابع انسانی، اقتصاد دولتی، انحصاری، بسته، تحریم زده، واسطه محور و ناکارآمد و عدم حمایت واقعی از بخش خصوصی.