محمد مهدی کریمی، بازار؛ ناترازی مدیریت، به هدررفت منابع ناشی از سوءمدیریت اشاره دارد و یکی از چالش‌های اساسی در کشورهای در حال توسعه از جمله ایران است. مدل تغییر سازمانی کرت لوین، معرفی‌شده در سال ۱۹۴۷، ابزاری کارآمد برای تراز کردن این ناترازی‌ها به شمار می‌آید. این مدل تغییر را به سه مرحله یخ‌زدایی (Unfreeze)، تغییر (Change) و انجماد مجدد (Refreeze) تقسیم می‌کند.
مرحله اول: یخ‌زدایی (آماده‌سازی برای تغییر)
این مرحله، که پایه هر تحول موفقی را می‌سازد، بر شکستن وضعیت موجود و ایجاد آگاهی از نیاز به تغییر تمرکز دارد. در ناترازی مدیریت ایران، این شامل شناسایی مشکلات ریشه‌ای مانند، هدررفت منابع به دلیل سوءمدیریت است. نیروهای مقاوم مانند فرهنگ بوروکراتیک، ترس مدیران از از دست دادن قدرت یا وابستگی‌های سیاسی باید با تحلیل میدان نیرو بررسی شوند.
اقدامات عملی شامل برگزاری جلسات آگاهی‌رسانی، سمینارها و انتشار گزارش‌های تحلیلی برای ذی‌نفعان (دولت، مدیران، کارکنان و جامعه) است تا مسائلی مانند هدررفت ۳۰ درصدی آب یا خاموشی‌های برق و بودجه ناشی از مدیریت ناکارآمد برجسته شده و حی فوریت ایجاد کند.
این مرحله مقاومت را کاهش می‌دهد؛ اگر نادیده گرفته شود، تغییر شکست می‌خورد زیرا افراد به وضعیت موجود چسبیده‌اند. در کشورهای در حال توسعه، این مدل برای مقابله با ناکارآمدی‌های فرهنگی مؤثر است. نتیجه مورد انتظار، ایجاد انگیزه برای تغییر با کاهش نیروهای مقاوم مانند "سفله‌پروری" و تقویت نیروهای محرک مانند فشارهای اقتصادی و تحریم‌هاست.
مرحله دوم: تغییر (پیاده‌سازی تحول)
این مرحله، شامل معرفی راهکارهای جدید برای تعادل‌بخشی به مدیریت است. گذار از تصمیم‌گیری‌های فردی و کوتاه‌مدت به مدیریت علمی و پایدار در اینجا کلیدی است. اقدامات عملی شامل پیاده‌سازی شایسته‌سالاری با سیستم‌های ارزیابی مبتنی بر شاخص‌های کلیدی عملکرد برای انتصاب مدیران، آموزش مداوم در زمینه‌های تحلیل مالی، مدیریت ریسک و برنامه‌ریزی استراتژیک، و اصلاح ساختارها با ایجاد نقشه راه پنج‌ساله واقعی برای مدیریت منابع (آب، برق، گاز، مالی، نیروی انسانی) و کاهش تصمیم‌گیری‌های ایدئولوژیک است.
از مدل تشریح شده کرت لوین برای تبدیل کسب‌وکارهای سنتی روستایی به کسب‌وکارهای الکترونیکی در شاهرود استفاده شده است
این مرحله نیاز به رهبری قوی دارد تا تغییرات را هدایت کند. چالش‌هایی مانند مقاومت خارجی (تحریم‌ها) با مشارکت ذی‌نفعان مانند NGOها و جوامع محلی مدیریت‌پذیر است. تمرکز بر رفتارهای نوآورانه کارکنان، همانند مدل لوین، نقش مهمی دارد..
مرحله سوم: انجماد مجدد (تثبیت تغییرات)
این مرحله، با تأکید بر پایداری بلندمدت، تغییرات را تثبیت می‌کند تا از بازگشت به وضعیت ناکارآمد قبلی جلوگیری شود. اقدامات عملی شامل ایجاد مکانیسم‌های نظارت مداوم مانند ارزیابی سالانه مدیران، محاکمه برای سوءمدیریت، ترویج فرهنگ مدیریتی حرفه‌ای با پاداش‌دهی به عملکرد خوب و ادغام تغییرات در قوانین (مانند اصلاح برنامه‌های توسعه ملی)، و نظارت بر پیشرفت با ابزارهایی مانند مدل PDCA است.
بدون این مرحله، تغییرات موقتی باقی می‌مانند. در سازمان‌های عمومی کشورهای در حال توسعه مانند ایران، تمرکز بر تعادل بین استراتژی، ساختار و فرهنگ ضروری است، و ریسک بازگشت مقاومت نیاز به نظارت بلندمدت دارد. نتیجه مورد انتظار، ایجاد یک سیستم مدیریتی متعادل است که ناترازی‌ها را به حداقل برساند و الگویی برای نسل‌های آینده ارائه دهد.
مثال‌های کاربردی: برای روشن‌تر شدن کاربرد مدل لوین در ناترازی مدیریت ایران، چند مثال ارائه می‌دهم از این مدل برای تبدیل کسب‌وکارهای سنتی روستایی به کسب‌وکارهای الکترونیکی در شاهرود استفاده شده و با طراحی پلتفرم فروشگاهی، این تغییر، اکنون در مرحله اجرا است. اصلاح سیستم حسابداری بخش بهداشت ایران مبتنی بر همین مدل است.
در مرحله یخ‌زدایی، مشکلات حسابداری نقدی (مانند عدم شفافیت) شناسایی شد تا مدیران را متقاعد کند. در مرحله تغییر، آموزش کارکنان و معرفی ابزارهای جدید حسابداری تعهدی، شفافیت را افزایش داد. در نهایت، در مرحله انجماد، این سیستم در فرآیندهای روزانه ادغام شد تا پایدار بماند.
نظر شما