تسخیر ارزش تجاری با فناوری‌های اجتماعی

کالاهای مصرفی بسته‌بندی شده

شرکت‌های CPG از جمله نخستین شرکت‌هایی بوده‌اند که از رسانه‌ی اجتماعی مشتری هم برای جذب مشتری و هم برای به دست‌آوردن بینش استفاده کرده‌اند. به هر حال، دستاوردهای قابل توجه به ویژه در بازاریابی و فروش (جایی که این شرکت‌ها متوسط ۱۵ تا ۲۰ درصد از درآمد خود را صرف می‌کنند) می‌تواند ناشی از برنامه‌های کاربردی اضافی باشد. برخی از شرکت‌های پیشرو همان سطح از شناخت مشتری را (تنها با ۶۰ تا ۸۰ درصد هزینه‌ی پیشین) از طریق جایگزینی بینش‌های کسب شده از انجمن‌های گسترده آنلاین به جای گروه‌های بازاریابی سنتی‌تر و گروه‌های کانون کسب کرده‌اند. بررسی ما نشان می‌دهد که کمپین‌های تولید تعاملی که استفاده از فناوری‌های اجتماعی را گسترش داده‌اند، می‌توانند بهره‌وری هزینه‌های تبلیغاتی را ۳۰ تا ۶۰ درصد افزایش دهند. به تازگی، شیوه‌های اجتماعی ارتباط با مشتریان نیز می‌توانند توسعه‌ی محصول را هم از لحاظ سرعت و هم از نظر سطح شناخت بهبود دهند. برای نمونه، کرافت[۱]، از طریق فهرست کردن انجمن‌های متخصصان تغذیه و مشتریان بالقوه، به نقطه نظرات کلیدی مشتریان پی برد و زمان فروش ۴۸ محصول جدید South Beach Diet را به میزان قابل ملاحظه‌ای کاهش داد.

تولید پیشرفته

ما فرصت‌های مهمی برای همکاری نزدیک‌تر در سه صنعت کارخانه‌ای پیشرفته که مورد مطالعه قرار داده بودیم (نیمه رساناها، هوا و فضا و صنعت اتومبیل) یافتیم. کارکنان دانش‌ورز بسیار فرهیخته با وجود این که برای عملیات تحقیق و توسعه در این صنایع نقش مرکزی دارند، اغلب در واحدهای خاص خود باقی می‌مانند. همکاری میان چنین کارکنانی در داخل مرزهای سازمانی می‌تواند اثربخشی آنها را افزایش دهد. عملیات زنجیره‌ی تامین در کارخانه‌های تولید محصولات نیمه‌رسانا و محصولات فضایی در تولید اجزای خاص و زیرسیستم‌های پیچیده، اغلب به سطح بالایی از همکاری و تسهیم دانش در داخل و فراتر از مرزهای سازمان نیاز دارد. در این صنایع، خدمات پشتیبانی از مشتری پیش و پس از خرید اغلب شامل اکوسیستم‌هایی می‌شود که در آن اطلاعات می‌توانند میان مشتریان آگاه و پرسنل شرکت مبادله شوند و ابزارهای همکاری می‌توانند این تسهیم اطلاعات را تسهیل نمایند. برای نمونه، شرکت آمریکایی تگزاس این‌استرومنتز[۲] از پایگاه‌های اجتماعی استفاده می‌کند تا اطلاعات طراحی را با مهندسان در شرکت‌های مراجعه کننده در میان گذارد و در حالی که از طراحی‌های بیش از حد و پرهزینه اجتناب می‌کند، محصولات را با نیازهای مشتریان هماهنگ سازد.

صنعت اتومبیل، نمونه‌ای از تولید پیشرفته است که تا حدی خاص است، زیرا مشتریان نهایی برای محصولات تمام شده، مصرف کنندگان هستند. در نتیجه، شرکت‌ها فرصت قابل توجهی برای استفاده از فناوری‌های اجتماعی در بازاریابی و برای شناخت بینش‌های مشتری دارند. برای نمونه، کیاموتورز[۳] صندلی‌های بسیار راحت‌تری را طراحی کرد و پس از این که فهمید مشتریان در فروم‌های اجتماعی اتاق را محدود شده و ناخوشایند می‌دانند، فضای اتاق را در یکی از مدل‌هایش افزایش داد.

خدمات حرفه‌ای

تعامل با همکاران و مشتریان بسته به این موضوع است که چگونه شرکت‌های خدمات حرفه‌ای مانند تبلیغات، حسابداری، مهندسی و کسب‌وکار مشاوره‌ای ارزش‌آفرینی می‌کنند. استفاده‌ی اثربخش از فناوری‌های اجتماعی می‌تواند بهره‌وری بالایی به همراه داشته باشد، به ویژه از طریق تغییر شکل دادن روندهای کاری داخلی و ایجاد تعاملات معنادار و به‌هنگام با مشتریان. از دید مدیران اجرایی مقاومت مدیریت و ترس به‌جا از عدم اعتماد مشتریان از عواملی هستند که پتانسیل فناوری‌های اجتماعی را محدود می‌کنند. البته این مقاومت هزینه‌ای هم دارد: برای نمونه می‌توان به عدم تمایل به ریسکِ ارائه‌کنندگان سرویس‌های اینترنتی در جهت برآورده کردن تقاضاهای روزافزون مشتریان اشاره کرد، درحالی که برخی از آنها می‌توانند در منحنی یادگیری رسانه‌ی اجتماعی[۴] از آن چه اکنون هستند جلوتر نیز باشند.

به هر حال نوآوری‌ها در حال ظهور هستند. برخی از شرکت‌های کارآفرین که به منظور ارائه‌ی خدمات جدید به مشتریان خود، شبکه‌های اجتماعی را به کار گرفته‌اند و بدین ترتیب بر سرعت دسترسی به دانش و پیاده‌سازی آن افزوده‌اند. یکی از شرکت‌های مهندسی در لندن به منظور مدیریت ارتباطات پروژه با پیمان‌کاران راه از پایگاه‌های اجتماعی استفاده می‌کند. همچنین مدل‌های در هم گسیخته‌ی جدید کسب‌وکار نیز در حال شکل‌گیری هستند. در شرکت چوزا[۵] (یک شرکت طراحی جهانی) ارباب رجوعان درخواست‌های خود برای طرح‌های پیشنهادی را از طریق پایگاه اجتماعی شرکت ارسال می‌کنند. این موضوع برای پیمان‌کاران که طراحی‌های پیشنهادی رقابتی ارائه می‌دهند، به نمایش گذاشته می‌شود.

خدمات مالی مرتبط با مشتریان

فناوری‌های اجتماعی می‌توانند در بانکداری خرد، بیمه‌ی عمر و بیمه‌ی دارایی و بیمه‌ی حوادث، به بهبود ارائه‌ی خدمت، کاهش هزینه‌ها و افزایش تجربه‌ی مشتری کمک کنند. مشتریان برای استفاده از این کانال‌ها به منظور تعاملات آسان‌تر و شفاف‌تر با موسسات مالی خود به طور فزاینده‌ای مشتاق هستند. پیچیدگی سازمانی، کارکنان اضافی و فرآیندهای تقسیم شده‌ در بیشتر موارد منجر به بروز فرآیندهای جدیدی می‌شوند که مانع همکاری، نوآوری و کارایی می‌شوند.

برای نمونه، تی دی بانک[۶]، به منظور بهبود همکاری و ارتباطات نه تنها در شبکه‌ی شعبه‌ای وسیع بلکه با دفاتر مرکزی، برای ۸۵۰۰۰ کارمند پایگاهی اجتماعی ایجاد کرد. نتیجه، کاهش در تعداد تماس‌های تلفنی، ملاقات‌ها و پست‌های الکترونیکی ناخواسته بود. کارگزار بیمه Friendsurance  پایگاهی اجتماعی ارائه داده است که به مشتریان بالقوه اجازه می‌دهد تا گروه‌های بیمه (مانند دوستان فیس‌بوکی) که دارای هزینه‌های کمتری هستند تشکیل دهند. موون بانک[۷]، یک نهاد مبتنی بر فیس‌بوک برای ۵۰۰۰۰ مشتری اختصاص داده است که شعبه‌ای نخواهد داشت و با کاغذ و پلاستیک نیز سر و کار ندارد. مشتریان از وب سایت بانک و وسایل سیار خود برای تراکنش‌ها استفاده خواهند کرد و یک سیستم هوشمند به نام CRED  در مورد مسائل مالی مشاوره خواهد داد و اطلاعات مشتریان را برای تصمیمات اعتباری تجزیه و تحلیل خواهد نمود.

[۱] Facebook

[۲] Twitter